产线外包、业务外包
业务外包
针对专业性职能的岗位需求，我們(men)提供全方位會你一(yī)站式的员工(gōng)管理服务，全面承担员工(gō那爸ng)所有的岗位和人员管理风险，可充分满足您的弹性用工(gōng)需木員求，减少管理成本，降低(dī)用工(gōng)女高风险。
流程业务外包
针对消费品行业、呼叫中心、IT运维等特定行业的业务流程，提供定制化的外包解决方案，全面负责流程相关员工劇又(gōng)的劳动关系管理服务、技能培训、绩效薪酬等综合管理，助您摆遠到脱繁琐事务，更专注于核心价值的创造。
产线外包
（一(yī)）外包是指企业动态地配置自身哥家和其他(tā)企业的功能和服务，并利用企都土业外部的資(zī)源為(wèi)企业内部的生产和民藍经营服务。外包是一(yī)个战略管理模型，企业科舞為(wèi)维持组织竞争核心能力，且因组织人力不(bù)足金笑的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低些不(dī)营运成本，提高品质，集中人力資(zī)源，提高顾客城的满意度。
（二）简单地說(shuō)，就是把公司非主营业务包给謝得其他(tā)专业技术强的公司去做，自己集中精力做好森行(hǎo)主营的业务，如(rú)物流外包就是信什把运输、仓储等物流环节外包给物流公司去做。
（一(yī)）有效的外包行為(wèi)增强了企业的竞争力，企业在管理系统实市小施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相農我应的专业公司，这样能大(dà)量节省成本，有利于高效管理。
（二）市场竞争的加劇(jù)，使专注自己的核聽放心业务成為(wèi)了企业最重要的生存法则之一(yī)。因此，學大外包以其有效减低(dī)成本、增强企业的核心竞争力等特報大性成了越来越多企业采取的一(yī)项重要的商业措施刀船。
因為(wèi)外包已经成為(wèi)一(yī)个独立于企业之外那身的过程，而且许多基础数据都已经不(bù)在企业内部，这样导煙了致了一(yī)个严峻的现实问题：如(rú)何将生产外包作為(wèi)一(y中少ī)个独立过程而仍将成為(wèi)企业整体流程管理的一(歌男yī)部分，这将是管理生产外包的核心。
由于市场的变化加快等诸多方面的原因，越来越多的制造企业跳暗采取按照订单生产的模式，相比按照库存的生产方式更加复杂黑花和难以预测，加上生产外包，使得(de)企业必须与承包商共同面对機藍客户的需求并设法满足客户的需求。客户（并非指最终用户）往往关注这样几个方飛子面：产品价格、数量、质量、交货期和服务，如(rú)何通(tōng)过有效的生产地去外包管理来满足客户的期望是探讨的重点，因為(wèi都土)外包不(bù)是目的，而是為(wèi)了更好(hǎo)志冷满足于客户采取的有效手段和資(zī)源利用。
企业根据自身在生产过程的实际情况，把非核心的、辅助性的、季节性强的、不放離(bù)定期性生产的生产环节或是生产线外包出来，由我匠資公司负责组织人员按计划和指标进行生产。这样，企业刀山就可以集中主要的精力、人力和财力等从事核心业务或是增值大(dà)的业务，家習以实现企业运营效益的最大(dà)化。
生产线外包对企业的优势：
１、减少企业在财力、人力上的投入，增加資(zī)本运作的回报率
２、企业集中精力专注于核心技术、业务和附加值高的业务
３、降低(dī)季节性、突发性生产招用人员線拿的风险
４、减少劳动争议所带来的麻烦
５、避免机构臃肿现象导致的运转不(bù)灵的结果
６、其他(tā)
项目生产线承包的成功运作，是人力資(zī)源派遣和企业生产实际相農關结合的一(yī)种新模式，既体现了人力資(zī)源派遣在用工也書(gōng)上的优势，又使企业所有生产环节在步调等方面的有小相一(yī)致，是现代企业从生产成本和工(gōng)作效行哥率等方面充分考虑的结果。
一(yī)般企业对于核心竞争力的产品都會(huì)有编制正职人內會员的需求，但执行过程中难免會(huì)面临非核心工(gō坐術ng)作、临時(shí)性项目、甚至于短(duǎn)期需求的事务，如(暗很rú)果聘请正职人员，不(bù)但是成本的增加，项目结船友束后的人员去留问题也會(huì)是人事管理上的隐綠體忧；因此建议企业可采用外包策略来解决非核心工(g校文ōng)作、临時(shí)性项目、及短(du銀草ǎn)期需求项目外包的事务，交由专业的人员代為(wèi)处理及朋時执行。不(bù)但能帮助企业集中人力資(zī)源你西降低(dī)成本，更能避免组织过度膨胀，在不機玩(bù)受限既有的专业知识技能，致力于核心竞争力，企业采用外包策略，音河可节省20%的人事成本，可让企业将資(zī)金(jīn)做更有价值的运用及更有利的分少投資(zī)，提升效益与客户满意度,协助有外包需輛一求的企业，透过网络的信息交换平台，找到合适的承包个人、工畫黑(gōng)作室、或公司。
衡量外包对你的公司是否有意义。在分析制用是否需要将你的工(gōng)作进行外包的阶段，对本公司现有的业务做好(hǎo分暗)基准调查以判定它們(men)在多大(dà)程度村機上符合行业标准。或许，自行開(kāi)展離(lí)岸雨愛业务——在其他(tā)地区建立離(lí)樹信岸IT資(zī)源更合算。
确认合作伙伴。当舊他你開(kāi)始将你的运营或特定项目的一(yī)部分外包時可分(shí)，一(yī)定要与你的团队坦诚相见并開(kā站可i)展讨论。你还应考虑引入一(yī)位第三方外包专家(ji房廠ā)助你做好(hǎo)选择并開(kāi)展谈判。
进行合同谈判。牢记合同谈判的三黃我个关键要素：一(yī)開(kāi)始就為(wèi)合同终止做好(hǎo)鐘還计划；外包合作方也必须赢利；谈判時(shí)基于事水成本，最终决定時(shí)则着眼于质量和人。毋庸赘言火紙，这一(yī)阶段也是起草各方都能信守的、牢不(bù)可破的服务协议的時頻請(shí)候。
保持合作关系稳健。要让每位参与者都对外包项目或服务工知愉快接受并坦诚相待，考虑引入一(yī)家(子資jiā)独立公司開(kāi)展质量评估。还有，别忘了就算你把项目外包了森外，你仍是它的主人。作為(wèi)CIO，你必须始终為(wèi)进程监管、服匠项目顺序安排及总体方向负起全责。
